PROJETO
RECONFIGURAÇÃO DO SISTEMA DE JUSTIÇA DA INFÂNCIA DA JUVENTUDE NA EXECUÇÃO
DE MEDIDAS SÓCIO-EDUCATIVAS
3ª Vara do Juizado Regional da
Infância e da Juventude de Porto Alegre/RS
2º Semestre/ 1.998.
I -
Apresentação
Leoberto Narciso Brancher
1 -
O Sistema do ECA
Dos pressupostos éticos e enunciação de direitos fundamentais ao aparato institucional voltado ao seu asseguramento, passando pelas formas de gestão, o Estatuto da Criança e do Adolescente reconcebe e desafia os mais diversos paradigmas instalados na cultura dos sistema de justiça e de atendimento à infância e à juventude.
Tantas mudanças não se assimilam de vez.
No percurso dos amadurecimentos necessários ao florescimento integral dos novos paradigmas, passados oito anos com a Lei em vigor, é possível esboçar-se um roteiro que intente formular na prática as redefinições trazidas pela lei para o reordenamento do Sistema de Justiça na área de Execuções de medidas Sócio-Educativas.
O esforço guarda por pressupostos normativos:
· Descentralização político-administrativa
( CF, art. 204, inc. I, ECA, art. 88, inc. III )
· Construção democrático-participativa
( CF, art. 204, inc. II, ECA, art. 88, inc. II e VI )
· Articulação em rede e Gestão Sistêmica
( ECA, art. 86 e art. 88, inc. V )
· Desjudicialização do Atendimento
( ECA, art. 90 )
· Municipalização do atendimento
( ECA, art. 88, inc. I )
2 - Reconfigurando
a Matriz Organizacional das Varas da Infância e da Juventude
O sistema proposto exige reconfigure-se a matriz organizacional das Varas da Infância e da Juventude, migrando da tradicional estrutura hierárquica piramidal para um modelo de integração reguladora e propulsora.
Juizados de Menores
Parte-se assim da estrutura estritamente judicial, rígida e concentradora, vigente no Código de Menores:
Juizados da Infância e Juventude /
Conselhos Tutelares
Os progressos mais significativos vem sendo observados no desmembramento das funções protetivas ( com exceção da colocação em família substituta, ora afetas aos Conselhos Tutelares ), dando-se início assim ao processo de reconfiguração organizacional dos Juizados da Infância e da Juventude:
Juizados Competências Protetivas
"Novos" Juizados da Infância e da
Juventude
Por si só, essa transposição da área protetiva da esfera judicial à esfera administrativa vem resultando num perfil organizacional mais leve e dinâmico para os Juizados da Infância e Juventude que se convenciona reconhecer por reordenados:
Competências na Execução de Medidas Sócio-Educativas
As principais experiências de implementação do ECA no Sistema de Justiça conhecidas são as que vêm ocorrendo nos Juizados das diferentes Capitais dos Estados.
Em regra, as mudanças ocorrem assim em estruturas organizacionais pré-existentes aos ECA, que apresentam dificuldades em transpor determinados traços culturais do modelo organizacional menorista.
Por exemplo, citamos a indistinção entre as atribuições relacionadas às competências envolvidas na execução das medidas:
a) competências jurisdicionais
= > solução dos conflitos jurídicos de interesses nos incidentes do cumprimento da decisão oriunda do processo de conhecimento.
b) competências administrativas
=> procedimentos técnicos de intervenção sócio-econômica, psicológica ou pedagógica relativos ao atendimento propriamente dito.
Para melhor compreender o estágio atual na distribuição destas competências, é importante então atentar para as etapas e para o objeto do processo por ato infracional:
Infração Decisão* Desligamento
Jurisdição ( conflitos jurídicos incidentes )
Administração ( atendimento sócio-educativo )
Processo de Conhecimento* Processo de Execução
(*) OBS - Sempre haverá processo e decisão, mesmo que o processo de conhecimento possa ser abreviado mediante a cognição sumária oportunizada pela remissão, casos em que a decisão a respeito da medida não será impositiva mas homologatória.
Organização Judicial Executora Tradicional
Temos visto resultar da referida indiferenciação conceitual das competências na execução das medidas, particularmente no que se refere às medidas de meio aberto, a persistência de Varas da Infância e da Juventude simultaneamente cumprindo atribuições jurisdicionais e administrativas, isto é, jurisdicionando os conflitos e promovendo o atendimento sócio-educativo no âmbito da organização judicial executora.
Juizados Executores
Jurisdição Administração
Incidentes Jurídicos da Execução Atendimento Técnico-Pedagógico
Reconfiguração & Desjudicialização
O presente trabalho objetiva, num primeiro momento, a transposição definitiva dos serviços administrativos de atendimento às esferas institucionais competentes, reconhecendo a necessidade de desjudicialização do atendimento como pressuposto da readequação do funcionamento dos serviços propriamente jurisdicionais a fim de prestá-los com maior rapidez, segurança e eficácia.
Reconfiguração do Juizado ( Etapa I )
desjudicialização do atendimento
Não bastará entretanto a mera transposição de atribuições e competências funcionais.
A visão que inspira a proposta reconhece a necessidade de construir-se uma nova prática, mais afeita à visão gerencial dos processos produtivos, a que corresponderá também uma estrutura matricial que abandona o modelo hierárquico/piramidal e opta por uma visão de rede.
Nesse novo contexto a autoridade central passa a exercer as funções de instância articuladora, reguladora e fomentadora das soluções junto a um complexo de prestadores de serviços na área de atendimento.
Reconfiguração do Juizado ( Etapa II ) EStrutura Matricial
Juizado Programas
3 -
A Gestão Sistêmica
Partindo dessa proposta de construção de uma nova matriz organizacional é imprescindível associar-se a ela uma filosofia gerencial compatível.
Assim, a implantação da mudança passa pelo reconhecimento da interdependência funcional das diversas partes envolvidas para que se dê a produção dos serviços nas condições desejáveis de eficácia, agilidade e segurança.
Num primeiro momento, porém, faz-se necessário aplicar os novos mecanismo de gerenciamento e controle na resolução dos processos produtivos internos.
Somente mais adiante será possível propor a introdução das novas concepções de gerenciamento da rotina nas relações interfuncionais ( ou seja, nos atos processos produtivos que se desdobram entre organizações administrativamente autônomas integrantes da rede ), quando tratar-se-se á de enfrentar e regular todos os processos produtivos dos agentes envolvidos.
Entretanto, a reconfiguração organizacional do Juizado responsável pelas execuções sócio-educativas e a introdução do conceito de gestão sistêmica da rede de programas e serviços de atendimento ao adolescente autor de ato infracional implicará por si só efeitos no ambiente em que se insere a instituição.
Pouco a pouco, principia-se pela ruptura dos os estamentos organizacionais departamentalizados e inflexíveis dando lugar à introdução do conceito de gerência compartilhada e por processo.
4 -
Ferramentas de gerenciamento
A administração pública ainda se ressente da limitada aplicação de instrumentos gerenciais que lhe possibilitem respostas com a mesma economicidade exigida das organizações privadas pelo jogo competitivo do mercado.
A despeito de tal dificuldade, o projeto cuidará de aproveitar os instrumentais teóricos e ferramentas metodológicas abrangidas pela doutrina da "Qualidade Total".
Tal opção visa otimizar os efeitos sinérgicos da mudança considerando que o ambiente empresarial e institucional gaúcho já vem mostrando grande afeição pela implantação de Programas de Qualidade Total.
Trata-se portanto de metodologias gerenciais já conhecidas e com larga utilização na área da Administração Pública no Estado ( inclusive em outros setores do Poder Judiciário ), facilitando o sucesso e eventualmente a expansão da proposta.
5 -
O Ponto de Mutação.
A aplicação que ora se propõe considera algumas variáveis que podem traduzir-se em reforço da oportunidade e, devidamente aproveitadas, podem produzir desdobramentos propícios à sua implantação e às contribuições que dela poderão advir:
- Reestruturação administrativa do Juizado Regional da Infância e da Juventude de Porto Alegre pela Corregedoria-Geral de Justiça do Estado, com a extinção dos resquícios da autonomia administrativa oriundos do antigo Juizado de Menores de Porto Alegre;
- Renovação no quadro de magistrados titulares das diversas jurisdições na área em Porto Alegre, especialmente na 3ª Vara, à qual afetas as execuções das medidas sócio-educativas;
- Alterações na liderança e diretrizes de atuação da Fundação Estadual do Menor - FEBEM/RS, principal interface externa do Poder Judiciário na execução das medidas sócio-educativas.
- Abertura da pauta de debates em âmbito nacional sobre uma proposta de "Lei de Execuções de Medidas Sócio-Educativas".
- Realização no Rio Grande do Sul, no segundo semestre de 1999, do Congresso Nacional da ABMP - Associação Brasileira de Magistrados e Promotores de Justiça da Infância e da Juventude, que implicará maior visibilidade do sistema sócio-educativo gaúcho.
6 - Produtos &
Impactos.
- Produtos.
Abstraídos seus benefícios diretos sobre a população atendida, outros produtos concretos da implantação do projeto deverão ser extraídos:
- relatório descritivo ( documentação do processo de implantação );
- organogramas e fluxogramas apurados no mapeamento e reconfiguração da dinâmica dos serviços;
Uns e outros poderão ter utilidade para subsidiar discussões ou implantações semelhantes por outras unidades jurisdicionais ou por outras instituições integrantes do sistema gaúcho de atendimento ao autor de ato infracional.
- Impactos.
A implantação do Programa de Qualidade Total no âmbito da 3ª Vara da Infância e da Juventude da Capital não deve ser considerada como tendo um fim em si mesma.
Além dos proveitos internos e ao público atendido que inegavelmente há de produzir, também deve ser valorada considerando-se o impacto que haverá de produzir com relação aos demais organismos envolvidos.
Isso porque inevitavelmente haverão de propagar-se as inovações através das rotinas interfuncionais e assim atingir, espontaneamente, diferentes órgãos e instituições sujeitos aos reflexos que a Qualidade Total produzirá nesta Unidade Gerencial e em sua atuação reguladora.
Respeitadas as respectivas competências, não se pode desprezar as indissociáveis cadeias cliente => fornecedor abrangidas pelos processos produtivos que serão sujeitos à presente reconfiguração, e daí a conclusão de que, se bem sucedida, a implantação deverá traduzir proveitos indiretos, no mínimo em termos de motivação para a adoção de métodos gestão semelhantes, no âmbito imediato dos seguintes parceiros:
1 -
FEBEM e seus programas sócio-educativos;
2 -
Outros Programas de Atendimento da Capital;
3 -
Demais Varas da Infância da Capital;
4- Demais
Juizados Regionais da Infância e da Juventude do Estado.
Investimento na
3ª Vara da Infância
II - O Sistema Atual e sua Mudança Vistos por Ele Mesmo
Sílvia Generali da Costa
1 -
Justificativa
O Juizado da Infância e da Juventude de Porto Alegre iniciou suas atividades em 1990, com uma estrutura oriunda do antigo Juizado de Menores, tendo este último sido criado há mais de 60 anos. Durante esse período, diversas reformulações ocorreram, de forma a atender a crescente demanda de recursos direcionados à reinserção social de adolescentes infratores. Programas como os de Liberdade Assistida e Prestação de Serviços à Comunidade surgiram como algumas das possíveis respostas às novas e urgentes necessidades.
Do ponto de vista de seus objetivos primários (atendimento ao adolescente infrator), e da atividade jurisdicional, as mudanças tem sido até certo ponto sido efetivas. Porém, elas não tem contemplado a dimensão gerencial presente em qualquer processo de transformação, tampouco o novo perfil da clientela. Temos como resultado desse hiato que, com o aumento vertiginoso do número de processos e a diminuição dos recursos financeiros e humanos, tanto clientes externos (adolescentes) como internos (magistrados e servidores) estão insatisfeitos, e a qualidade do serviço prestado passa a ser questionável.
Para que se tenha uma idéia da complexidade do problema, já há quatro anos atrás, um relatório da equipe de Liberdade Assistida dava conta de que era impossível continuar trabalhando com a então relação de técnicos por processo, que era de 1 para cada 40. Hoje essa relação é de 1 para cada 90. Numa decisão precipitada pela urgência, poderíamos simplesmente imaginar um aumento do quadro funcional. Mas, conforme afirmou recentemente, numa palestra proferida aos técnicos do Terceiro JIJ, o consultor em qualidade Plínio Fonseca, “se desconhecemos a origem dos problemas e não possuimos indicadores de desempenho adequados, corremos o risco de agravar as dificuldades, atacando as causas erradas”.
Cabe ressaltar ainda, que o cenário externo é muito diferente do de algumas décadas atrás. As empresas públicas vem sendo questionadas e exigidas em relação a sua eficiência e resultados. Passou o tempo em que o público “não precisava ser eficiente pois o seu objetivo não era ter lucro”. A visão do que deve ser o Poder Judiciário do futuro aponta para uma administração ágil, eficiente e, porque não, rentável, em oposição ao Estado burocrático tradicional.
Dentro desta perspectiva, em que o próprio Estado se moderniza e repensa seu papel, o Terceiro Juizado também se insere. Em consonância com o ECA e com as mais modernas tendências gerenciais, o Terceiro JIJ quer ater-se ao papel jurisdicional e descentralizar as atividades de retaguarda, que não fazem parte diretamente do negócio, e para as quais é oneroso manter uma estrutura.
Urge, então, mudanças de caráter gerencial, administrativo e cultural.
Obviamente, o próprio Judiciário conta com elementos humanos capacitados para atuar nessas mudanças, mas no papel de consultores internos, oferecendo sua experiência e conhecimento da Organização, do dia a dia, do histórico, identificando problemas, apoiando na manutenção da rotina e subsidiando a mudança. Entretanto, para que efetivamente possamos atingir um padrão referência de qualidade, é necessária a contratação de consultores externos. Esses profissionais contribuirão com uma experiência mais ampla (de diversas organizações), com o conhecimento do estado da arte no negócio a que se propõe trabalhar, e com a objetividade e isenção daqueles que olham a situação do ponto de vista externo.
O profissional recomendado para essa tarefa é Plínio Fonseca, consultor do PGQJ que já demonstrou sua capacidade na assessoria ao TJ na implantação do Programa de Qualidade. Uma vez contratado, ele contribuirá com toda sua experiência e referencial teórico para a efetivação do processo de mudança, a definição de indicadores de qualidade e resultados, para a avaliação de desempenho dos servidores, a identificação dos processos-chave do Terceiro JIJ, o planejamento estratégico, a capacitação e integração das equipes, bem como as transformações culturais necessárias.
2
- Objetivos
- Adequação ao ECA
- Redefinição do papel do Judiciário no atendimento à criança e ao adolescente
- Melhoria na qualidade e quantidade de recursos oferecidos aos adolescentes infratores, através de parcerias com o município
- Aumento da qualidade e produtividade, através da definição e acompanhamento de indicadores de resultados
- Melhor aproveitamento dos recursos humanos, financeiros e técnicos atuais com economia desses recursos
- Desenvolvimento e qualificação do quadro funcional